Positive Führung - Wie werden wir stark für stürmische Zeiten? 2/2

Was sagt die Wissenschaft zu positiver Führung? Basierend auf umfangreichen Forschungen wurde unter anderem das PERMA-Modell entwickelt. Erfahren Sie mehr dazu im zweiten Artikel.

AutorJennifer Konkol
Datum03.06.2019
Lesezeit9 Minuten

Was unterscheidet mittelmässig erfolgreiche Unternehmen von jenen, die überdurchschnittlich erfolgreich sind?

Was die Wissenschaft sagt

Eine wachsende Anzahl empirischer Forschungsarbeiten zeigt, dass positive Führungspraktiken Ergebnisse auf zwei Ebenen erzielen:

  • Organisational: Erhöhung der Produktivität, Profitabilität, Qualität, Innovation und Kundenbindung.
  • Individuell: Verbesserung der körperlichen Gesundheit, des emotionalen Wohlbefindens, der Gehirnfunktion, des Lernens und der zwischen-menschlichen Beziehungen.

Nachstehende Grafik zeigt beispielhaft drei Studien, welche die Effekte positiver Führung und dem Management positiver Energien betrachtet haben:

positive Führung

Das PERMA-Modell

Der amerikanische Psychologe Martin Seligmann gilt als massgeblicher Treiber und für manchen sogar als Vater der positiven Psychologie. Aus umfangreichen Forschungen hat das PERMA- Modell entwickelt, welches die fünf messbaren Elemente des Wohlbefindens umfasst. Dies sind nach seinem Verständnis die Faktoren, mit denen Menschen aufblühen und ihr Potential entfalten. Es ist daher auch ein Kernmodell in der positiven Führung.

  • P wie positive Gefühle: Das bewusste Erleben positiver Gefühle wie Dankbarkeit, Hoffnung, Zuneigung, Wertschätzung, Zuversicht oder Genuss ist wichtiger Faktor für das Wohlbefinden von Menschen. Dafür kann man aktiv etwas tun. Positive Führung muss diesen Gefühlen Raum geben und sie pflegen – im eigenen Leben wie auch im Team.
  • E wie Engagement: Menschen werden zufriedener, wenn sie Ihre Stärken leben. Üben wir Tätigkeiten aus, bei denen die Schwierigkeit der Aufgabe mit den Kompetenzen im Gleichgewicht sind, kann Flow entstehen. Dies ist ein beglückendes Gefühl mentaler Vertiefung, bei dem Zeit und Raum vergessen werden. Positive Führung unterstützt dabei, die eigenen Talente und Stärken kennenzulernen und gibt Raum, um diese im Unternehmen einzubringen.
  • R wie Relationships (Beziehungen): Das menschliche Gehirn ist für soziale Beziehungen verdrahtet. Funktionierende Beziehungen, gute Kontakte und das Gefühl, sich auf andere verlassen zu können tragen enorm zum Glücksgefühl bei. Positive Führung versucht soziale Netzwerke zu stärken und investiert in positive Beziehungen.
  • M wie Meaning (Sinn): Für das Glücksempfinden ist es relevant, ob wir das Gefühl haben einer sinnvollen Tätigkeit nachzugehen oder etwas zu tun, das für uns Bedeutung hat. Eine positive Führungskraft ist sich in erster Linie des eigenen Sinns bewusst und gibt dem eigenen Handeln Sinn. Darüber hinaus ist sie bestrebt, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere entsprechend ihrer Werte, Wünsche oder Sehnsüchte arbeiten können. Kernelement ist es dabei auch, die Bedeutsamkeit der einzelnen Beiträge und den übergeordneten Sinn der Gesamtorganisation transparent und zum Gespräch zu machen.
  • A wie Accomplishment (Zielerreichung): Das Erreichen von Zielen fördert das Selbstwertgefühl und erhöht das Glücksgefühl. Im positiven Führungsansatz werden gemeinsam realistische und konkrete Ziele gesetzt, die erreicht werden können. Erfolge werden gewürdigt und gemeinsam gefeiert.

Zu jedem dieser fünf Bereiche gibt es Methoden und Praktiken, deren Wirkung wissenschaftlich geprüft ist. Um einen ersten Eindruck zu erhalten, werden nachfolgend exemplarisch drei positive Praktiken vorgestellt, mit denen man direkt anfangen kann. Denn Veränderung kommt nicht daher, dass man die Dinge versteht, sondern nur dadurch, dass man sie in die Tat umsetzt.

Fünf Positive Praktiken für den Start

  1. Dankbarkeit: Dankbarkeit zu zeigen, ist positiv für den Empfänger und wirkt sich auch mindestens so positiv auf das Wohlbefinden des Gebers aus. Sagen Sie doch heute einmal fünf Personen, wofür Sie ihnen dankbar sind. Auch Kudo-Karten sind ein wunderbares Ritual. Am Ende eines Meetings legen Sie die sogenannten Kudo-Karten auf den Tisch mit Überschriften, wie «Danke», «Grossartig», «Glückwunsch», «Gut gemacht», «Beeindruckend» und leeren Zeilen darunter. Jeder Teilnehmende kann sich jetzt Karten nehmen und für andere Teilnehmende positive Botschaften notieren und sie überreichen.
  2. Dankbarkeit 2: Eines der am besten untersuchten positiven Rituale ist das Dankbarkeitstagebuch, bei dem Sie sich jeden Abend fünf Minuten die Zeit nehmen aufzuschreiben, wofür Sie dankbar sind. Wenn Sie dies regelmässig tun, können Sie sich auf folgende Effekte freuen: bessere Stimmung, höherer Optimismus, seltener krank, besserer Schlaf, grössere Fortschritte bei eigenen Zielen, mehr Enthusiasmus und Energie.
  3. Talente/Stärken: Notieren Sie fünf Begebenheiten, in denen Sie entweder einen wichtigen Beitrag geleistet haben oder eine Ihrer besonderen Stärken sichtbar wurde. Was war es für eine Begebenheit? Was war der Wert Ihres Beitrags? Welches Talent ist dort sichtbar geworden? Wie können Sie dieses Talent häufiger in Ihrem jetzigen Job oder Alltag leben? Wie können Sie ihm mehr Platz oder Zeit einräumen? Steigerung für Könner: Bitten Sie 20 Menschen aus Ihrem Umfeld (privat/beruflich) Ihnen ebenfalls drei Begebenheiten zu beschreiben, in der man Sie im «Best Self» gesehen hat.
  4. «Ja, und» statt «Ja, aber»: Die «Ja, aber…»-Phrase ist ein echter Motivations- und Kreativitätskiller. Sie erstickt jede Idee im Keim, hat einen Schwächen-Fokus und verhindert, dass man das Denken aufeinander aufbaut und voran kommt. Sagen Sie doch heute einmal in allen Gesprächen oder Meetings, die Sie führen «Ja, und…» statt «Ja, aber…». Steigerung für Könner: Hören Sie doch heute einmal in jedem Gespräch mindestens zwei Drittel der Zeit zu. Tun Sie das, ohne im Kopf Ihre Antworten oder Argumente zurechtzulegen. Konzentrieren Sie sich auf das Verstehen. Stellen Sie Fragen, die helfen die Perspektive des anderen wertfrei zu erkunden.
  5. Gut genug: Perfektionismus behindert Erfolge. Er hängt ausserdem mit Depression, Ängsten, Suchterkrankung und Handlungsunfähigkeit zusammen. Wo sind Sie, Ihr Team, Ihre Leistungen oder Produkte heute schon gut genug? Erstellen Sie eine Liste mit Dingen, in die Sie keine zusätzliche Energie mehr stecken brauchen. Entscheiden Sie, wo 80%-Lösungen gut genug sind.

Ein Zweifel, dem die positive Psychologie oft begegnet ist, dass viele Praktiken nach gesundem Menschenverstand klingen. Sie wirken zu einfach, zu selbstverständlich, zu banal, um grosse Veränderungen zu bewirken. Aber wie schon Voltaire sagte: «Common sense is not that common.» Insbesondere, wenn es um die Anwendung des Common Sense geht. Natürlich geht positive Führung über diese Praktiken hinaus. Es geht um Selbstreflexion, Persönlichkeitsentfaltung, Team- und Organisationsentwicklung. Aber auch diese grossen Themen, erhalten Energie und werden gespeist von vielen kleinen, einzelnen Aktivitäten. Manchmal sind es eben auch die kleinen Dinge, die einen Unterschied machen können, wenn man sie mit ganzen Herzen anwendet und konsequent in den Alltag integriert.

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Lesen Sie hier den ersten Teil des Artikels:

Positive Führung – Wie werden wir stark für stürmische Zeiten? 1/2

Weiterführende Literatur:
Cameron, K. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance.
Ebner, M. (2019). Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance.
Janssen, B. / Grün, A. (2017). Stark in stürmischen Zeiten – Die Kunst sich selbst und andere zu führen.
Quinn, R. (2015). The Positive Organization: Breaking Free from Conventional Cultures, Constraints, and Beliefs.
Seliger, Ruth. “Positive leadership.” Die Revolution in der Führung. Schäffer‐Poeschel, Stuttgart (2014).

Links:
https://www.youtube.com/watch?v=eGInot4IGl0
https://www.youtube.com/watch?v=wMnNVmM0AEc&t=848s
https://www.youtube.com/watch?v=NuOCrXdu08s

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Über den Autor

Jennifer Konkol

Jennifer Konkol ist Mitgründerin und Geschäftsführerin der IN.flow Facilitation GmbH. Mit ihren Geschäftspartnern begleitet sie ihre Kunden in Innovations- und Veränderungsprozessen. Jennifer absolvierte einen Master in Wirtschaftspsychologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. In der täglichen Arbeit kommt ihr daneben ihre Coaching-Ausbildung sowie diverse Weiterbildungen im Bereich von Veränderungs- und Innovationsprozessen zugute. Seit 2008 begleitet Jennifer Veränderungsprozesse in verschiedenen Formen und bei Unternehmen unterschiedlicher Grösse als Dienstleisterin und Beraterin. Während ihrer Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften lehrte und forschte sie im Bereich von Veränderungsprozessen.