Agiles Management mit Soziokratie 3.0

Agilität im Unternehmen ist keine Methode, sondern eine Denkweise. Muster, Begriffe, Frameworks helfen bei Experimenten und schrittweisem Wandel. Arne Bollinger, Digicomp Coach für agiles Management, teilt mit uns seine Erfahrungen zu Soziokratie 3.0.

AutorArne Bollinger
Datum12.07.2018
Lesezeit17 Minuten

Ein gemeinsames Merkmal digitaler Unternehmen ist, Agilität als Denkhaltung ihrer Mitarbeiter unternehmensweit zu etablieren. Wesentlich sind gemeinsam geteilte Wortwelten und schrittweises Vorgehen, um die «eigene» Agilität zu finden. Dieser Artikel geht darauf ein, wie Agilität wirkt, wie Muster und Prinzipien von «Soziokratie 3.0» helfen und welche 7 Faktoren sie bei der Einführung nicht vergessen sollten.

Agile Produktionsansätze wie LEAN, SCRUM und DESIGN THINKING stellen den Kunden in den Mittelpunkt der Entwicklung. Durch Feedbacksysteme werden Prototypen konstant in der Realität getestet und optimiert, was in kürzester Zeit zu Produkten führt, die wirklich gebraucht werden und damit auch starken Absatz verzeichnen.

Zahlreiche Start-Ups und mittlerweile auch etablierte Organisationen verwenden den agilen Ansatz, nicht nur für Software: Tesla hat mit diesem Ansatz einen fulminanten Quereinstieg in die von multinationalen Marken beherrschte Automobilbranche demonstriert und SpaceX, ein anderes Unternehmen vom Paypal-Mitbegründer Elon Musk, schickt Raketen ins All mit einem Bruchteil des Budgets von NASA.

Bosch, Continental, Daimler Chrysler, Sony, Pepsi und Co. trainieren seit Jahren ihre Leute in agilem Projektmanagement und Produktionsweisen, um bei der schnelleren Geschwindigkeit der Konkurrenz mithalten zu können.

Obwohl die Ansätze von Lean und Agile sehr unterschiedlich sein können, haben sie vor allem eines gemeinsam: Menschen stehen im Mittelpunkt. Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung für die Organisation und treffen mit ihrem Fachwissen selbst Entscheidungen in ihren Verantwortungsbereichen.

In Japan scheint das zum Beispiel bei Toyota schon seit 70 Jahren ganz gut zu funktionieren, aber wir im Westen scheinen uns mit agilen Ansätzen etwas schwer zu tun, vor allem, wenn wir über kleine agile Teams hinausdenken und verschiedene sehr unterschiedliche Abteilungen miteinander reden und entscheiden sollen. Es geht dabei eben nicht um die Einführung einer Methode, sondern um Veränderung einer inneren Haltung und der Kommunikationskultur – und wir sind leider eine hierarchische Arbeitskultur mit befehlen und ausführen gewohnt.

Agilität ist keine Methode, sondern eine Einstellung

Wer sich eingehender mit agilen Ansätzen beschäftigt, merkt, dass sich hinter den verschiedenen Methoden ein anderes Mindset versteckt. Damit die Agilität im Unternehmen wirklich aufblühen kann, braucht es einen kollaborativen Führungsstil auf Augenhöhe, bei dem Mitarbeiter und Führungskräfte im engen Dialog mit dem Personalwesen (HR) zusammen Unternehmensstrukturen entwickeln, in denen die relevanten Abteilungen selbständig innerhalb und untereinander die besten Lösungen finden.

Agiles Management ist also gar kein Management mehr im klassischen Sinne, sondern wird zur dynamischen Selbstorganisation. In diesem kollektiven Neuland braucht es eine «gemeinsame Sprache», um fachbereichsübergreifend an einem Strang zu ziehen. Feedback wird nicht nur vom Kunden eingeholt, sondern auch innerhalb der Teams, um die Produktionsweisen und die Zusammenarbeit zu optimieren.

Wer versucht, Menschen ein System überzustreifen, das sie nicht da abholt, wo sie stehen, wird auf massiven Widerstand und Probleme stossen.

Das richtige Werkzeug

Es werden viele Bücher über diese neuen, kollektiven Führungsansätze geschrieben, denn die Umstellung ist Wandel und damit komplex, langwierig und individuell. Es scheint kein Patentrezept zu geben, an dem man sich orientieren kann, genauso wie es keinen festen Fahrplan gibt in der agilen Produktion. Trotzdem wünschen sich natürlich viele eine sichere «Schritt-für-Schritt»-Anleitung, die für alle funktioniert.

Einer dieser vielversprechenden «out-of-the-box»-Ansätze ist die Holakratie, die ihre Wurzeln in der soziokratischen Kreismethode (SKM) hat und relativ viel davon direkt übernommen hat. Die starre Konstitution der Holakratie funktioniert allerdings nicht für alle Unternehmen gleich gut, da es eben auch ein ambitioniertes Unterfangen ist, mit einer Methode allen gerecht zu werden.

Soziokratie 3.0 ist eine Weiterentwicklung aus der gleichen Linie und wurde auch von der Holakratie inspiriert, aber am meisten von Agile und Lean.

Im Gegensatz zu ihren Vorgängerinnen ist S3 ein open-source Methodenkoffer mit flexiblen Bausteinen für die agile Organisationsentwicklung. Sie ist also keine Methode mehr, die eingeführt werden will, sondern gibt als praktischer Leitfaden Tipps und Strukturen, die Teams und Unternehmen dabei helfen, agiler zu werden. Der Leitfaden entwickelt sich dabei ständig weiter und lebt somit die Agilität am eigenen Beispiel vor.

Es ist schliesslich nicht erst seit dem digitalen Zeitalter so, das nicht die Stärkeren sich durchsetzen, sondern die am besten Angepassten. Und das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch ihre Organisationsmethoden. S3 ermöglicht genau das: Agilität auch in der Ebene der Organisationsentwicklung.

Agiles Management nicht-agil von oben herab einführen zu wollen, ist ein Widerspruch, der ganz natürlich zu Spannungen führt.

Einer der größten Einflüsse der S3 ist das agile Mindset und der Lean-Ansatz. Die Quelle von Agile liegt zwar in der agilen Softwareentwicklung, mittlerweile haben sich diese menschen zentrierten Ansätze nicht zuletzt auch durch Lean auch für nicht digitale Produktentwicklung weltweit einen Namen gemacht. Im Zeitalter der Digitalisierung sind IT-Entwicklerteams mittlerweile aber sowieso schon obligatorischer und zentraler Teil eines Unternehmens, und es macht nur Sinn, deren Logik und Dynamik in der Unternehmensstruktur zu verankern.

Hat man verschiedene interdisziplinäre Teams, die parallel Produkte entwickeln, benötigen wir Strukturen, um die Teams miteinander zu koordinieren oder teamübergreifende strategische Entscheidungen zu fällen. Soziokratie 3.0 gibt als umfangreicher Leitfaden maßgebliche Hilfestellung für die nächsten Schritte, wenn Unternehmen mit iterativen, agilen und benutzerzentrierten Entwicklungsansätzen wie Scrum oder Design-Thinking Erfolge erzielen und diesen Ansatz auf die Organisation mehrerer Abteilungen, Teams und Produkte ausweiten wollen. S3 arbeitet Hand in Hand mit diesen nutzerzentrierten Frameworks für agile Produktentwicklung und bringt den gleichen Ansatz in die Ebene der Organisationsentwicklung.

Damit sich keine Silos bilden, müssen die Teams und Abteilungen zu skalierbaren Netzwerken werden, in denen sie sich semi-autonom zusammen selbst organisieren. Mitarbeiter und einzelne Teams sollen selbstständig schnelle Entscheidungen treffen, wenn sie nur ihren eigenen Verantwortungsbereich betreffen. Entscheidungen können also dort getroffen werden, wo das Wissen vorhanden ist  – und nicht wo Macht herrscht. Die fachliche Verantwortung bleibt in den agilen Teams.

Auch teamübergreifende oder das ganze Unternehmen betreffende Entscheidungen können mit S3 effektiv, schnell und sicher genug getroffen werden. Sollte jemand jenseits seiner Verantwortungsbereiche wirken, kann jeder durch schnelle Feedback-Strukturen sofort einlenken. Da das teamübergreifend zur Sprache kommt, wird man das nächste Mal vorsichtiger sein.

Konsent ist ein wesentlicher Mechanismus in S3. Im Gegensatz zu “Konsens” müssen beim Konsent nicht alle zustimmen, ein Entscheid wird umgesetzt, wenn kein begründeter Einwand gegen den Entscheid vorgebracht werden kann. Dieser Entscheid bleibt solange und eben auch nur solange, wie kein begründeter Einwand formuliert wird. Die Agilität entsteht dadurch, dass Entscheide auf Zeit getroffen und jederzeit durch einen berechtigten Grund an veränderte Anforderungen angepasst werden.

Die Arbeit in agilen Teams steigt nachweislich die Mitarbeiteridentifikation, Motivation, Kreativität und Reaktionsschnelligkeit. Und das gleiche gilt nochmal zusätzlich für das gesamte Unternehmen. Wenn das Management und das Unternehmen aber nicht bei der agilen Einstellung mitziehen, wird die Anwendung von Scrum und Design-Thinking nicht ausreichen, damit das Unternehmen auf die schnellen Veränderungen in der Organisation und am Markt reagieren kann.

Genau das ist der entscheidende Vorteil von kleinen Start-Ups. Ihre Selbstorganisation wächst mit ihren Produkten und Teams. Wachsen sie allerdings zu schnell oder zu groß, dann stehen auch diese vor schwierigen strategischen Entscheidungen und vor der Herausforderung, agiles Management auf mehreren Hierarchie und Verantwortungsebenen zu etablieren. Viele anfangs erfolgreiche Start-Ups scheitern an diesem kritischen Punkt.

Muster – nicht starre Prozesse

Die Soziokratie bietet in der Version 3.0 viele Werkzeuge, Methoden, Prozesse und Modelle, um agil die eigene Organisationsstruktur zu entwickeln oder die bestehende Struktur schrittweise agiler zu machen. S3 ist quasi ein sich selbst-regulierendes Change Management, das Unternehmen bei ihrer agilen Transformation unterstützt.

Obendrein fördert die Soziokratie die Mitverantwortung, den Informationsfluss und die gemeinsame Ausrichtung. Das ist für die Arbeit mit semi-autonomen agilen Teams unabdingbar, damit nicht totales Chaos ausbricht und keine geschäftsschädigenden Entscheidungen getroffen werden. Je nach Kontext und aktuellem Bedürfnis bietet die S3 eine Vielzahl von „Patterns“, die Verbesserungen in der agilen Selbstorganisation bringen.

Die neue Arbeitnehmer Generation Y fordert neben ansprechender Vergütung auch Erfüllung und Sinnhaftigkeit bei ihrer Arbeit. Letzteres ist durch eine Grundlage der S3 immer gegeben: ein sinngebender Treiber steht im Herzen aller Strukturen (Entscheidungen, Vereinbarungen, Rollen und Teams) und sorgt für optimale gemeinsame Ausrichtung und Anpassung, denn Treiber können sich dauernd verändern. Jeder einzelne Pattern ist ein Zugewinn an Agilität, Mitverantwortung, Mitbestimmung, Vertrauen, Kollektiver Intelligenz und Unternehmensidentifikation.

Diese sogenannten Patterns sind, anders wie bei klassischer Soziokratie oder Holakratie, nicht als mandatorisches Komplettpaket vorgegeben, sondern stehen wie Aufgaben bei Scrum als Optionen zur Verfügung und können bei Bedarf herangezogen werden (Pull-Prinzip). Dadurch wird die Einführungshürde erheblich gesenkt, und es müssen nicht erst alle Mitarbeiter in einer umfangreichen Methodik geschult werden, bevor man die Agilität spüren kann.

Aber Vorsicht: Hinter diesem Ansatz steckt auch wie bei Scrum ein agiles Mindset. Sollte ein Start-Up mit Scrum oder Lean gross geworden sein und nur aus IT Kräften bestehen, sollte es auf Anhieb ziemlich gut funktionieren. Auch Kinder springen übrigens erstaunlich gut auf die bestechende Logik der Soziokratie an. Kein Wunder, denn die Ursprünge der Soziokratie gehen auch auf eine holländische Schule zurück.

Die S3 gibt keine konkreten Handlungsempfehlungen, lediglich Prozessanleitungen. Die Lösungen müssen stets gemeinsam erarbeitet werden. Bei S3 ist wie bei allen agilen Methoden Kreativität und Ausprobieren angesagt. Alles will überprüft werden und Fehler wollen möglichst schnell gemacht werden, um aus ihnen lernen zu können. Dadurch werden Produkte und die Zusammenarbeit auf lange Sicht besser und schneller, als man es jemals planen könnte – und dies bringt eben entscheidende Marktvorteile.

Wenn etwas mit S3 nicht funktioniert, dann liegt es sehr wahrscheinlich nicht am Leitfaden, sondern an der Umsetzung. Es gibt sogar einen S3 Pattern, der dazu einlädt, die Pattern selbst zu verändern und zu experimentieren – aber bitte nicht, ohne sie vorher zu verstehen und daraus zu lernen.

Wer soziokratische Evaluationstreffen macht und fähig ist, mit Hilfe der S3 Patterns das Organisationsmodell zu optimieren, kann zur lernenden agilen Organisation werden.

Soziokratie 3.0 ist ein neues mentales Betriebssystem, was alle Treffen und Entscheidungen effektiver und effizienter macht.

Die Patterns arbeiten auch zusammen und ergänzen sich gegenseitig. Zum Beispiel ist Konsent der letzte Teilschritt einer soziokratischen Wahl und die doppelte Verlinkung von Arbeitskreisen ist vor allem bei Anwendung von Konsent sinnvoll, da die beiden Repräsentanten dann gegenseitig vollen Einfluss auf den verbundenen Kreis haben. So kann ein Repräsentant aus dem Controlling sofort Einwände haben, wenn das Budget für ein Vorhaben eines Entwicklerteams nicht reicht. Durch diese freie Kombinatorik der mittlerweile über 70 Patterns ergeben sich unendlich viele Möglichkeiten.

Unternehmen jeder Art können ihre bestehende Struktur also erstmal beibehalten und dann nach und nach mit Methoden aus der Soziokratie 3.0 organisch umstellen. Aber eben nur mit dem, was funktioniert und tatsächlich aktuell gebraucht wird. Und das gilt es natürlich zu überprüfen, und genau dafür sind die Evaluationstreffen in der S3 so wichtig.

Die Soziokratie 3.0 hat Patterns für unterschiedliche Kreis-Modelle und Verlinkungssysteme, die es ermöglichen, die Organisation genau so auf- oder umzubauen, wie es aktuell am sinnvollsten ist. Das fraktale Modell dürfte besonders für multinationale Unternehmen interessant sein, das Backbone Modell ist für Fusionen oder Joint-Ventures sehr interessant.

Die Prinzipien der Soziokratie 3.0

  • Effektivität

    Investiere Zeit nur in das, was Dich Deinen Zielen näher bringt. Alles muss nur für den aktuellen Kontext passen und nur gut genug für den Moment sein. Wir wollen nicht ewig an der perfekten Lösung arbeiten, sondern schnell handlungsfähig sein.

  • Kontinuierliche Verbesserung

    Bevorzuge inkrementelle Veränderung, um ständiges empirisches Lernen zu ermöglichen. Sobald etwas besser laufen kann, wird daraus ein Einwand oder ein neuer Treiber, der zu einer neuen oder anderen Struktur führt. Wir überprüfen und verbessern alles ständig: Strategien, Richtlinien, Produkte, Prozesse, Werte und Methoden.

  • Empirismus

    Überprüfe alle Annahmen durch Experimente (Falsifikation). Die Organisation lernt durch Fehler und Feedbacks – nicht nur beim Kunden, sondern auch bei ihren eigenen Prozessen. Dadurch werden Unternehmen agil und resilient für Veränderung.

  • Konsent

    Wir können handeln, wenn es keinen Einwand gibt. Nur wenn etwas dagegen spricht, wollen wir das ändern. Bei steigender Komplexität übersteigt die kollektive Intelligenz die individuellen Kompetenzen. Indem wir nach Einwänden suchen, können wir Vereinbarungen verbessern und Missverständnisse vorbeugen, bevor sie passieren. Das fördert auch die Verantwortung für getroffene Vereinbarungen.

  • Gleichstellung

    Alle Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können diese Entscheidung beeinflussen und verändern. Trotz möglicher Hierarchieebenen sind alle auf Augenhöhe.

  • Verantwortung

    Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du vereinbart hast, und behalte die gesamte Organisation im Blick, denn Du trägst Gewinne und Verluste mit. Mitarbeiter werden dazu angehalten, motiviert mitzudenken.

  • Transparenz

    Alle Information sind für jeden in der Organisation zugänglich, es sei denn, es gibt wichtige Gründe für Vertraulichkeit. Das fördert Vertrauen und ermöglicht kollektive Steuerung.

Wie kann ich Soziokratie 3.0 in mein Unternehmen einführen?

  1. Die Idee im Unternehmen verbreiten, um Mitstreiter und Interessenten zu gewinnen.
  2. HR Manager, Teamleiter, oder gleich ein oder mehrere agile Teams / Abteilungen mit der grössten Motivation oder bei sehr grosser Motivation gleich alle Mitarbeiter und Manager in einem Soziokratie 3.0 Intro Workshop schulen, um ein Gefühl für die innere Haltung zu bekommen und die Moderationstechniken zu üben.
  3. In einem ersten Administrationstreffen die bestehenden Strukturen evaluieren. Dabei Spannungen und schon vorhandene Treiber identifizieren. Warum wird was gemacht? Was könnte besser laufen?
  4. Vorschläge bilden, wie die Unternehmensstruktur und –kultur in einem ersten kleinen Schritt verbessert werden kann: Gut genug für jetzt, sicher genug, um es auszuprobieren.
  5. Mit der Konsent Methode Einwände in diesen ersten Vorschlag einbauen und Bedenken für die Evaluation notieren.
  6. Die neuen Strukturen umsetzen und nach signifikanter Zeit evaluieren.
  7. Spannungen, neue Treiber, Vorschläge und Einwände sammeln und testen.
  8. Alles evaluieren und weiter optimieren.
  9. Anderen Teams / Abteilungen / Führungskräften von den eigenen Erfolgen und Learnings erzählen und inspirieren.

Mitarbeiter werden zu wahrnehmenden und steuernden Organen eines flexiblen Organismus, der sich dank der Werkzeuge der S3 schnell an sich verändernde Marktumgebungen anpassen kann. Die angeleiteten Moderationsformate aus dem Methodenkoffer ermöglichen es, die kollektive Intelligenz zu nutzen und das volle Potenzial und die individuellen Stärken aller Mitarbeiter, Führungskräfte und Abteilungen auszunutzen.

Lernen Sie den agilen Ansatz von S3 kennen in meinem dreitägigen Kurs: Soziokratie 3.0.

Über den Autor

Arne Bollinger

Arne Bollinger ist Trainer und Coach für agiles Management mit Soziokratie 3.0 und gibt auch Kurse bei Digicomp. Auf seiner Webseite http://s3lf.org/blog/ schreibt er Blogartikel über Themen die für die effektive Selbstorganisation mit S3 relevant sind, wie zum Beispiel transparente Gehälter und flexible Mitarbeiterbeteiligungsmodelle.