Comment faire aboutir les initiatives d’amélioration – l’art du roadmapping

Il s’agit ici de la première partie d’une série d’articles portant sur le modèle d’amélioration continue (Continual Improvement) d’ITIL® 4. Je présenterai ici de manière épisodique des concepts, idées et « lessons learned » que je développe et applique dans mon quotidien professionnel en tant que conseiller stratégique et expert en gestion de services auprès d’entreprises informatiques.

Cet article est dédié à la quatrième étape du modèle d’amélioration continue (Continual Improvement) d’ITIL® 4 « How do we get there ? ». Je voudrais ici vous donner quelques astuces éprouvées qui vous aideront, suite à l’évaluation de l’étape deux « Where are we now ? » et à la définition du statut futur dans l’étape trois « Where do we want to be ? », à choisir, évaluer, prioriser et planifier les bonnes étapes de mise en œuvre.

Illustration 1 : Les 7 étapes du modèle d’amélioration continue (Continual Improvement) d’ITIL® 4

Les obstacles sur la voie de la roadmap

Les plus grands défis lors de la planification d’un programme ou d’un projet de mise en œuvre résident souvent dans l’identification des projets d’amélioration et de leurs dépendances. Selon ITIL® 4, chaque étape doit être évaluée selon quatre dimensions afin de pouvoir être mise en œuvre et effectuée avec succès.

Cela mène souvent à des discussions intensives sur l’ordre de la mise en œuvre. Les dépendances entre les quatre dimensions peuvent mener à des problèmes significatifs lors de la planification de la mise en œuvre : Par quoi commencer ?  Adopter des outils ? Définir des processus ou former les collaboratrices et collaborateurs ?

Les priorités sont-elles parfaitement alignées avec le dossier d’affaires ? Combien de temps peut ou doit durer la période transitoire ?

Souvent, des objectifs bien trop nombreux et bien trop ambitieux sont fixés, ce qui mène à ce qu’il ne se passe finalement rien du tout !

Astuce 1 : un modèle d’évolution pluridimensionnel pour reconnaître les dépendances et les besoins de coordination

On n’avance pas si on suit un objectif isolé. Tout doit être orchestré de manière coordonnée : processus – entreprise – êtres humains – utilisatrices/utilisateurs – clientèle – outils.  La coordination de toutes ces différentes étapes demande une approche pluridimensionnelle en étapes agiles.

Afin de discuter de la question, nous avons développé un modèle d’évolution qui décrit les étapes de développement pour les différentes dimensions. C’est ainsi que les dépendances et les besoins en coordination peuvent être identifiés :

Illustration 2 : Modèle d’évolution pluridimensionnel

Ce modèle met en lumière que ni la mise en avant d’une seule dimension ni de toutes les dimensions en même temps n’a de sens. Les dimensions à choisir et objectifs à fixer pour les différentes étapes de développement dépendent de l’entreprise et du type de projet. En fin de compte, on se retrouve avec un patchwork d’objectifs qui peuvent être utilisés comme apport pour la priorisation.

La clé est d’identifier des cas d’utilisation clairs et de les atteindre par étapes et de manière équilibrée. Dans le même temps, les objectifs stratégiques ne doivent pas être négligés et de la valeur doit être produite en continu. Les risques aussi ne doivent pas être oubliés.

Des étapes équilibrées doivent être choisies pour chaque organisation en fonction de la situation du marché, de ses propres capacités et des exigences de conformité spécifiques à la branche.

Astuce 2 : Choix et pondération des facteurs d’influence avec des boules de Harvey pour prioriser les plans du projet

Ce qui est déterminant pour créer une roadmap équilibrée, c’est le bon choix et la bonne pondération de chaque facteur. Il convient ici de faire attention à différents facteurs qui peuvent être décisifs pour la réussite d’une mise en œuvre de projet : urgence, ampleur du projet, risques, valeur pour la clientèle, l’IT et les collaborateurs, etc. doivent être évalués selon des critères prédéterminés en commun.

Dans l’illustration suivante, on utilise des boules de Harvey (0-25-50-75-100%) pour déterminer le bon ordre de déroulement du projet :

Illustration 3 : Boules de Harvey

Grâce à ces données, on peut maintenant développer une roadmap. Cette dernière n’est pas un plan détaillé du projet, mais une esquisse des possibles étapes de mise en œuvre dont l’effort est tout d’abord grossièrement évalué (S, M, L, XL) avec pour objectif d’obtenir l’approbation des parties prenantes et avant tout des décideurs. La fenêtre temporelle d’une roadmap est en règle générale de 18 à 24 mois.

Astuce 3 : L’analyse pluridimensionnelle des exigences commerciales évite un mode de pensée « Inside Out »

C’est ensuite que les six premiers mois seront planifiés en détail et mis en application de manière agile. En ce qui concerne cette planification détaillée – en particulier dans le cas d’introduction de technologies – j’utilise souvent une approche supplémentaire qui décompose progressivement les besoins de l’entreprise en prenant à nouveau en compte toutes les dimensions.

L’avantage de cette approche est que les architectes IT et entreprise sont également inclus et avant tout qu’un mode de pensée unidimensionnel « Inside Out » (les possibilités techniques définissent la solution) est évité.

Conclusion

Le roadmapping est une étape importante et précieuse du modèle d’amélioration continue. Si elle est réalisée avec précaution, une roadmap contribue à la sécurité du planning. Elle n’exclut pas une démarche agile lors de sa mise en œuvre – bien au contraire : elle est une aide cruciale à l’orientation pour la planification du backlog et l’attestation de valeur.

Afin d’utiliser le roadmapping à bon escient, je recommande de s’orienter sur les principes directeurs d’ITIL® 4, en particulier :

• Start where you are
• Keep it simple and practical
• Focus on value
• Collaborate and promote visibility
• Et avant tout : Think and work holistically