SAFe et le concept de chaînes de valeur : une explication pratique

De l’idée à l’application pratique : les chaînes de valeur (Value Streams) sillonnent toute l’entreprise d’un bout à l’autre. Elles passent par différents services et domaines fonctionnels. Mais elles commencent et se terminent toujours par la clientèle.

Que sont donc ces chaînes de valeur ?

Les Value Streams (chaînes de valeur) représentent, selon SAFe®, la série d’étapes que réalise une entreprise pour implémenter des solutions qui apportent un flux de valeur continu à la clientèle.

Le déclencheur à l’origine d’une chaîne de valeur est par exemple une commande d’un client. Cet événement vient entraîner toute une série d’étapes de travail dans différents services qui sont nécessaires pour confirmer, traiter et livrer cette commande.

Une chaîne de valeur est ainsi la succession d’étapes et de tâches nécessaires à la réalisation de la commande et à la création de valeur.

Le hic ?

L’idéal serait évidemment qu’une unique équipe interdisciplinaire et parfaitement constituée couvre la totalité de la chaîne de valeur.

Mais dans les faits, ce sont presque toujours plusieurs équipes qui doivent intervenir et qui apportent chacune leur pierre au flux de création de valeur. Ces équipes sont dépendantes les unes des autres, parce que leurs performances se bâtissent les unes sur les autres et que les compétences nécessaires ne sont pas empaquetées dans une seule équipe. Et pour mieux gérer ces interdépendances, il est indispensable de mettre en place un framework de mise à l’échelle – comme SAFe®.

L’importance des chaînes de valeur dans SAFe®

L’ambition de SAFe® est d’établir une agilité commerciale centrée sur la clientèle. L’organisation des processus est donc alignée sur le concept de Value Stream (chaîne de valeur) de SAFe®. Cela signifie d’une part que les équipes sont habilitées à prendre des décisions rapides et, d’autre part, d’attribuer les bonnes tâches aux bons membres de l’équipe ou d’une autre équipe. À cette fin, il est nécessaire de constituer des équipes agiles capables de travailler de manière autonome et collaborative.

Ainsi, on n’organise plus le personnel de l’entreprise en silos fonctionnels – c’est-à-dire en départements –, mais on organise plutôt le travail le long des chaînes de valeur. En effet, le travail en silos génère des îlots et beaucoup trop de points de transfert. De plus, la communication et la collaboration entre les silos sont bien souvent difficiles. Tout ça finit par retarder la chaîne de valeur.

Mais si le travail est axé sur les chaînes de valeur, le délai de rentabilité (Time to Value) est raccourci parce que le flux de travail n’est pas freiné par des barrières inutiles. Les équipes se concentrent sur la création de valeur et pas seulement sur l’exécution de leurs tâches.

Comment peut-on se représenter sa mise en œuvre ?

SAFe® harmonise les backlogs

Chaque équipe travaille avec son propre backlog. Les tâches sont priorisées dans ce dernier et sont accomplies dans l’ordre.

Dans le framework SAFe®, un backlog du programme (Program Backlog) est créé en plus des backlogs des équipes individuelles. Celui-ci énumère les plus gros morceaux du travail ; les fonctionnalités. Ces dernières sont également priorisées entre elles de manière claire et étalées sur un horizon temporel de huit à douze semaines.

Afin de piloter les processus tout au long de la chaîne de création de valeur, un troisième backlog est nécessaire : le backlog du portefeuille (Portfolio Backlog). Le plus grand défi reste alors d’harmoniser les différents backlogs. En théorie, ça semble plutôt simple.

Explication pratique de la chaîne de valeur en s’appuyant sur l’exemple des coûts des changements de contexte

En situation réelle, le problème de l’organisation du travail est souvent que le backlog n’est pas correctement priorisé – les points soulevés sur les listes semblent de fait tous aussi importants les uns que les autres.

De plus, de nombreuses entreprises souffrent d’un manque de spécialistes. La personne-ressource est donc requise par plusieurs équipes en même temps. Ces « têtes » doivent donc partager leurs capacités et passer sans cesse d’une tâche à l’autre. Des coûts élevés de changement de contexte sont ainsi générés et nuisent fortement à l’efficacité du travail.

Si on confie aux membres de l’équipe plusieurs tâches en même temps, ils doivent en permanence repenser à d’autres problèmes. Et le cerveau humain n’est pas fait pour ça. Beaucoup de temps est ainsi perdu dans la gestion parallèle des tâches.

Réduire les coûts induits par le changement de contexte avec le principe WSJF

Les équipes progressent plus rapidement lorsqu’elles travaillent de manière focalisée sur une tâche après l’autre. C’est pourquoi une définition claire des priorités dans le backlog est si cruciale.

Le framework SAFe® prévoit de hiérarchiser les projets et les tâches selon le principe « Weighted Shortest Job First » (les travaux pondérés les plus courts en premier), ou WSJF, pour faire court. Ça signifie qu’on place tout en haut du backlog la tâche dont la mise en œuvre est la plus rapide.

Ce procédé correspond à la psychologie inversée : normalement, les parties prenantes accordent plus d’importance aux tâches qui promettent le plus grand chiffre d’affaires. Dans cette hiérarchisation des priorités, les risques sont cependant souvent à peine pris en compte. Il en résulte un retard des projets et une mise en œuvre des projets trop lente. Des coûts de délai (Cost of Delay) sont générés.

Dans le contexte de SAFe®, les coûts du délai sont rapportés à la capacité engagée. Au lieu de s’attaquer en premier à la tâche la plus séduisante, il faut d’abord s’occuper des plus petites tâches. Certes, elles ne promettent pas d’engendrer à elles seules un gros chiffre d’affaires, mais elles sont très précieuses parce qu’elles peuvent être mises en œuvre rapidement et à peu de frais.

Désirez-vous raccourcir votre délai de mise sur le marché (time to market), augmenter votre productivité et améliorer la qualité de vos produits grâce au framework SAFe® ?