Quand le chef gère son équipe tel un coach : opportunités et risques pour les chefs et les collaborateurs

L’exigence de dynamisme et d’adaptation imposée aux entreprises n’a jamais été aussi forte qu’aujourd’hui, le changement extérieur les presse inévitablement à se renouveler.

L’impact s’étend, au-delà des structures de développement et des processus, aussi aux relations sociales au sein de l’entreprise. La gestion du personnel est directement concernée. En plus du recours à la communication, de la réflexion en groupe, du développement et du maintien de la confiance, le coaching des collaborateurs mené par les chefs d’équipe est un outil qui ne cesse de gagner du terrain.

Le coaching effectué par les chefs peut s’intégrer au développement du personnel :

inciter les collaborateurs à cerner leurs forces et leurs faiblesses, les aider à exploiter leurs ressources individuelles, accroître leur motivation et améliorer la communication.

Opportunités pour les chefs

Le coaching, dans le cadre d’un style de management coopératif, peut être un outil productif de gestion du personnel. Les chefs connaissent les processus internes et sont donc capables de reporter rapidement leur concentration sur le collaborateur en tant que personne à coacher. Ainsi, le coaching constitue un outil de management supplémentaire pour le responsable. Il requiert toutefois du chef de remettre en question ses valeurs et convictions, ainsi que de développer ses compétences sociales. Si le chef en est capable, ces compétences lui bénéficieront également dans d’autres situations.

Le chef coach profite aussi des avantages suivants :

• Renforcement de la relation de confiance avec le collaborateur
• Meilleure évaluation possible de la réalisation des objectifs car, à travers le coaching, le chef peut observer plus attentivement l’évolution du collaborateur
• Développement de la capacité à réfléchir chez le chef également

Opportunités pour les collaborateurs

Lorsque leur chef les coache, les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement individuel et intensif. Cela peut augmenter leur motivation et donc améliorer leurs résultats. Les collaborateurs qui considèrent le coaching effectué par leur chef comme une opportunité de développement personnelle peuvent aussi l’utiliser pour atteindre des objectifs dans leur vie privée. Si la relation entre le chef et son collaborateur est basée sur la confiance, si le coaching résulte d’un choix et que les deux personnes concernées acceptent mutuellement leurs rôles, le collaborateur se sent souvent sécurisé et motivé par le coaching.

Limites pour les chefs

Les chefs coachs peuvent avoir des difficultés à délimiter les situations avec les collaborateurs (qu’ils coachent). La question du contexte dans lequel rencontrer le collaborateur se pose toujours. Des situations difficiles peuvent en résulter. Le coaching repose sur une approche systémique et complète. Cela signifie que le coach fait des incursions dans la vie privée du collaborateur coaché. Or, traiter des informations personnelles et privées est problématique pour un responsable du point de vue éthique et peut engendrer des conflits moraux. Un processus de coaching de longue durée pourrait développer une dépendance dans une certaine mesure chez le collaborateur. Le processus devient alors un “coaching éternel” qui n’apprend pas à la personne coachée à être indépendante. En conséquence, le management pourrait s’intensifier ce qui est tout l’opposé de l’objectif du coaching. Autre problème, le chef est directement impliqué dans l’activité et la culture de l’entreprise. Il lui est donc difficile de rester neutre et objectif vis-à-vis de la situation du collaborateur qu’il coache.

Les chefs font souvent partie du problème

Un autre point critique réside dans le fait que le temps des chefs est extrêmement limité. S’ils veulent proposer de faire du coaching, ils doivent pour cela se dégager du temps. Cela n’est soit pas réalisable, soit uniquement possible à condition de délaisser d’autres tâches. En conséquence, les entretiens du personnel sont souvent utilisés comme séances de coaching. D’où un conflit inévitable entre les rôles du chef. En outre, le chef coach met en jeu sa réputation dans le cas où le coaching du collaborateur n’aboutit pas au résultat escompté. Le responsable risque d’être pénalisé sur le long terme par une évaluation négative.

Limites pour les collaborateurs

Le risque principal est la relation de dépendance dans laquelle se retrouve la personne coachée. Une pression latente pousse à accepter l’offre de coaching du chef et à mener à bien le coaching à tout prix. Le principe du volontariat, facteur pourtant déterminant de la réussite du coaching, disparaît donc. Par ailleurs, il est plus facile de créer un environnement de confiance et de discrétion avec un coach externe. En effet, le chef peut se retrouver dans un conflit d’intérêts en fonction des situations. Des informations confidentielles risquent d’être diffusées, par exemple auprès du service des ressources humaines. Les collaborateurs qui sont coachés par leur chef doivent donc réfléchir aux informations qu’ils dévoilent, ce qui n’est pas nécessaire avec un coach externe. Enfin, le collaborateur peut ne pas vouloir que son coaching (effectué en interne) soit une information connue dans l’entreprise. Un accompagnement externe est toujours plus discret.

Un coaching prend normalement fin lorsque la personne coachée a atteint ses objectifs. Si le chef est le coach, il risque de vouloir atteindre via ce coaching des objectifs propres à l’entreprise ou même à ses intérêts personnels et donc de détourner le processus de coaching de son but réel. Il en va de même pour l’évaluation du coaching. Par ailleurs, les chefs d’équipe ne possèdent souvent pas des connaissances suffisantes en coaching. Les chefs qui cherchent à agir en vrai coach malgré un manque de compétences en coaching ne font pas preuve de professionnalisme.

Bilan

“En principe, les chefs peuvent coacher, mais ils ne peuvent remplacer un coach classique” (Frey 2016). Le coaching et le management sont deux concepts non-équivalents. Ils peuvent être liés, mais l’un ne peut jamais remplacer l’autre. La décision pour un chef de coacher un collaborateur est difficile, elle ne peut être prise que d’un commun accord entre le coach et la personne coachée. Les chefs doivent connaître les opportunités et risques que leur coaching comporte. Par ailleurs, cette décision de coacher un collaborateur exige beaucoup des chefs en matière d’autogestion et d’analyse. Parfois, la meilleure façon d’aider ses collaborateurs au niveau personnel et professionnel est de laisser la place à un coach externe.