Führungsgrundsätze: Orientierungswerkzeug mit Stolpersteinen bei der Implementierung

Damit erarbeitete Führungsgrundsätze auch zur positiven Wirkung kommen, gibt es einige Dinge zu berücksichtigen. Experte Christopher Schneider hat für uns die wichtigsten Aspekte und Regeln beleuchtet.

AutorChristopher Schneider
Datum05.04.2019
Lesezeit6 Minuten

Führungsgrundsätze sind in vielen Unternehmen fester Bestandteil der normativen «Verkehrsordnung» für Führungskräfte. Sie bieten Orientierung im Sinne einer übergeordneten Führungsphilosophie, lassen aber jeder einzelnen Führungskraft noch genügend Spielraum, individuelles Führungsverhalten an den Tag zu legen und damit ihren ganz persönlichen Führungsstil zu leben.

Doch mit der Zeit hat sich die Art und Weise der Zusammenarbeit in Organisationen verändert und Mitarbeitende sowie auch Vorgesetzte pflegen heutzutage einen eher partizipativen Stil. Sie legen grossen Wert auf Kommunikation und möchten Prozesse mitgestalten. Es stellt sich also die Frage, wie Führungsgrundsätze vor diesem Hintergrund eingeführt werden müssen, um die Ansprüche von Mitarbeitenden sowie Vorgesetzten genügend zu berücksichtigen und schlussendlich positive Effekte wie verbesserte Leistung und Effizienz zu ermöglichen.

Häufige Fehler & Missverständnisse

Häufig lässt sich beobachten, dass Führungsgrundsätze in Organisationen lediglich auf dem Papier existieren und nicht gelebt werden. Ein Grund ist häufig, dass die Grundsätze eher abstrakt und wenig praxisbezogen formuliert sind. Es ist ausserdem festzustellen, dass Führungsgrundsätze immer wieder ausschliesslich top-down entwickelt werden, ohne die Mitarbeitenden in die Entwicklung einzubeziehen. Auch richten sich Führungsgrundsätze häufig nur an Führungskräfte und werden nicht oder nur unzureichend in der Organisation verankert. Doch es ist wichtig, auch Mitarbeitende bei der Entwicklung von Führungsleitlinien einzubinden. Damit wird sichergestellt, dass Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen einfliessen können und Identifikation mit den Grundsätzen entstehen kann.

Nur, wenn das Erarbeitete auch akzeptiert wird, kann es mit Leben gefüllt werden und positiv in die Organisation hineinwirken.

Die Schwierigkeit bei diesem partizipativen Entwicklungsansatz liegt darin, das unterschiedliche Führungsverständnis von Mitarbeitenden und Führungskräften zu ermitteln. Denn erst wenn die diversen Perspektiven klar auf dem Tisch liegen, kann daraus gemeinsam ein geteiltes Führungsverständnis erarbeitet werden. Dieses Vorgehen hilft ebenfalls, Vorurteile abzubauen und die Motivation zu erhöhen, die Grundsätze später auch wirklich zu leben und weiterzuentwickeln. Andernfalls bleiben sie bedrucktes Papier.

Wichtige Aspekte der Verankerung

Auch die Verankerung stellt einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Hierfür bieten sich verschiedene Methoden und Vorgehensweisen an:

  • Sensibilisierung aller Führungskräfte für das Thema;
  • Gemeinsames Festlegen von Entwicklungsschwerpunkten im Bereich Führung inkl. Umsetzungsplanung;
  • Entwickeln der Führungsleitlinien zusammen mit Führungskräften und Mitarbeitenden;
  • Ableiten eines Aktionsplans zur Einführung der Führungsgrundsätze.

Ausserdem müssen für eine erfolgreiche Verankerung diejenigen Mitarbeitenden, welche bei der Entwicklung nicht beteiligt waren, ausreichend Möglichkeiten des Akzeptanzaufbaus angeboten werden. Dies geht über reine Informationsanstrengungen (z.B. Artikel in Mitarbeiterzeitschrift, Erfolgsgeschichten im Intranet, Plakate in Büros) hinaus. Was bedeuten die Grundsätze konkret für mich? Können oder sollen die Grundsätze mein Handeln auch leiten, obwohl ich keine Führungskraft bin? Was passiert, wenn ich die Grundsätze nicht akzeptiere? Solche Fragen lassen sich am besten beantworten, wenn die Betroffenen Grundsätze ausprobieren und ihre Bedeutung «am eigenen Leib» erfahren können. Dazu eignen sich z.B. Seminare mit Rollenspielen.

Vorbildhaftes Handeln als Schlüssel zum Erfolg

Damit Führungsgrundsätze auch gelebt werden und im Arbeitsalltag Wirkung erzielen, sollten sie allen Mitarbeitenden ausgehändigt werden. Darüber hinaus müssen sie mit Leben gefüllt werden, zuerst am besten in Workshops. Was sollen die Grundsätze für die Zusammenarbeit im Team bedeuten? Wie fühlt es sich an, sie anzuwenden? Schliesslich müssen die Führungsgrundsätze in die bestehenden Führungsinstrumente integriert und im Führungsfeedback thematisiert werden. Führungskräfte besitzen hier eine starke Vorbildfunktion, nicht nur im Leben der Grundsätze in der alltäglichen Führungsarbeit: Wenn sie von sich aus ihr eigenes Führungsverhalten thematisieren und kritisches Feedback von den Mitarbeitenden sowie ihren Führungskollegen einfordern, so ist dies ein professionelles und starkes Zeichen hin zu kontinuierlicher Verbesserung sowie wertschätzender Führung. Damit bleiben die Führungsgrundsätze im Fokus, werden mit Leben gefüllt und können sich weiterentwickeln.

Damit Führungsgrundsätze keine Lippenbekenntnisse bleiben, sind also sehr viele Aspekte im Rahmen der Implementierung zu berücksichtigen. Von grosser Bedeutung für die Entwicklung von Führungsgrundsätzen sind die Kundinnen und Kunden von Führung: Die Mitarbeitenden.


Über den Autor

Christopher Schneider

Christopher Schneider verfügt über grosse Erfahrung als Berater, Coach, Dozent und Trainer. Er arbeitet als Senior Berater und Coach im Bereich der Organisationsentwicklung in Bern, spielt seit Jahren Improvisationstheater und steht regelmässig auf öffentlichen Bühnen. Seit einiger Zeit setzt er in seiner Arbeit als Coach und Entwickler neben bewährten Tools und Techniken vermehrt auch auf Theater-Elemente, um unbewusste Potenziale in Teams spielerisch sichtbar zu machen.