Die Kompetenzfelder des Change Agent

Digicomp Change-Expertin Sue Ruf skizziert in diesem Artikel die Kompetenzfelder, die ein agiler Change Agent unbedingt beherrschen sollte.

AutorSuzanne Ruf
Datum31.01.2019
Lesezeit6 Minuten

Die Digitalisierung, die Agilisierung, die Reorganisationsprojekte, die neuen Prozesse: All diese Initiativen können nur erfolgreich und nachhaltig umgesetzt werden, wenn die Mitarbeitenden in der Organisation den Sinn und Zweck der Veränderung erkennen und mittragen.

Die Projekte werden meistens in einem kleinen Kreis aufgesetzt und sobald sie dann spruchreif sind, an die Mitarbeitenden verkündet. Dabei entsteht oft eine Wissenslücke zwischen dem Projekt-Kernteam und den Mitarbeitenden. Das Kernteam hat sich schon viele Male Gedanken zu allen möglichen Optionen gemacht. Die Mitarbeitenden haben nach der Kommunikation aus dem Projekt ebenfalls das Bedürfnis sich Gedanken zu ihrer persönlichen Zukunft, der ihres Teams und der ganzen Abteilung oder Organisation zu machen. Für das Projektteam kann diese Phase ermüdend sein, da sie ja schon viel Energie ins Vordenken der Optionen und Lösungswege investiert hatten.

Den Veränderungsprozess aktiv gestalten

Um hier das Konfliktpotential so gering wie möglich zu halten, ist es sinnvoll und notwendig, dass sich das Projekt-Kernteam Gedanken um die aktive Gestaltung des Veränderungsprozesses macht. Dabei geht es nicht darum, die Zielorganisation, die neuen Prozesse oder die neue Kultur bereits fixfertig zu skizzieren – sondern ein für die Organisation und deren Mitarbeitenden verdaubares Tempo für die Veränderung anzuschlagen, immer mit Rücksicht auf das Gesamtsystem. Zu grosse Schritte könnten das System überfordern und die Veränderungsbereitschaft massiv reduzieren oder gar blockieren.

Interessanterweise begegne ich in meinen Trainings immer wieder der Meinung, dass Change Management-Skills sich vor allem dadurch auszeichnen, dass die Mitarbeitenden in ihrem persönlichen Prozess mit sehr viel Mitgefühl verzärtelt werden, jedoch kaum eine konkrete Führung des Veränderungsprozesses stattfindet. Nach meiner Erfahrung, braucht ein Change Agent neben der Empathie für den Menschen noch sehr viel mehr Kompetenzen.

Melanie Franklin hat mit ihren Studenten aus vielen Veränderungsprojekten drei Kompetenzfelder herausgearbeitet :

Bei den sozialen Kompetenzen geht es vor allem darum, dass die Mitarbeitenden von einer Person, die sie durch einen Veränderungsprozess begleitet, ein konsistentes Verhalten sehen.

Das Vertrauen der Teams in den Change Agent stärkt sich, wenn die Aussagen und Abmachungen verlässlich sind und wenn die Person glaubwürdig ist.

Dies ist für den Change Agent keine leichte Aufgabe, denn er befindet sich allzu oft in einer Zwickmühle zwischen den Forderungen des Managements und den Bedürfnissen der Teams und der Mitarbeitenden. Es muss ihm oder ihr also gelingen, in diesem Hochseilakt die Kommunikation authentisch zu gestalten, auch wenn das unter Umständen heisst, dass Zielkonflikte angesprochen werden müssen.

Neben den sozialen Kompetenzen ist das Change Management-Wissen zentral. Die Tools und die Grundlagen des Change Management müssen dem Change Agent jederzeit bewusst und griffbereit sein. Es ist sinnvoll, wenn sich der Change Agent auf ein paar wenige Tools beschränkt, die sie oder er in allen Situationen anwenden kann. Oft reichen für Workshops die einfachsten Mittel aus, denn es geht nicht darum, den Mitarbeitenden zu zeigen, dass die neusten Methoden für Workshop-Gestaltung gelernt wurden, sondern darum, in den Workshops eine echte Atmosphäre der Partizipation herzustellen. Wichtig ist es, dass die Change Agents alle Interventionen gekonnt und zielgerichtet setzten und die Nachbearbeitung der Ergebnisse nicht vergessen.

Der Change Agent benötigt Kontext-Wissen

Um in der Organisation ein verdaubares Tempo für die Prozessbegleitung herzustellen, ist es notwendig, dass der Change Agent über ein Kontext-Wissen verfügt. Er muss die Gesamtzusammenhänge von Projekten, Initiativen, Kultur, Charakter und Umfeld der Organisation erkennen und die Veränderungsaktivitäten auf diese Umstände ausrichten. Auch hier entsteht oft ein Spannungsfeld. Der Change Agent erkennt z.B. schon sehr früh, welche Schritte zu tun wären, doch die Organisation ist noch nicht bereit dazu. Dann nützt es nichts in der Organisation Druck zu machen, sondern es hilft nur mittels gekonnt gesetzter Interventionen die Erkenntnis und Bereitschaft der Organisation reifen zu lassen um die nächsten Schritte zu tun.

Das Tempo des Change Prozesses ist entscheidend

Ein zweites Spannungsfeld kann sein, dass das Management ein höheres Tempo erwartet, als die Mitarbeitenden bereits sind mitzugehen. Auch hier kann durch geschickte Moderation auf beiden Seiten am Tempo bzw. an der Erwartung gearbeitet werden.

Die Rolle eines Change Agent beschränkt sich also nicht nur darauf, die Mitarbeitenden am Händchen zu halten und den Change mit Ihnen auszuhalten. Im Gegenteil: Ein agiler Change Agent kann den Veränderungsprozess so gestalten, dass die Mitarbeitenden die Veränderung mitgestalten, mittragen und die Organisation in einem für sie optimalen Tempo die Veränderungen nachhaltig umsetzen kann.

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Über den Autor

Suzanne Ruf

Suzanne Ruf begleitet seit vielen Jahren und mit grossem Erfolg Menschen und Organisationen in Veränderungen. Sie ist Motivationscoach, Organisationsentwicklerin und erfahrene Trainerin. Mit ihrer breaksru gmbh unterstützt sie KMU in deren kontinuierlicher und nachhaltiger Weiterentwicklung. Dabei verliert sie nie aus den Augen, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen für die betroffenen Menschen haben. Die Verknüpfung der menschlichen Ebene mit den organisatorischen Fakten sind ihr Erfolgsrezept.