Ready to Culture Change? Ja, aber wie?

Die Kultur einer Organisation gilt als wichtiger Erfolgsfaktor. Ein Beitrag dazu, wie Culture Change angegangen und erfolgreich gestaltet werden kann.

AutorInes Doherr
Datum26.11.2018
Lesezeit11 Minuten

Die Kultur in einer Organisation gilt als wichtiger, wenn auch weicher Faktor. Wird sie unterschätzt, kann es durchaus zu harten Folgen führen. Beim Aufbau eines Kulturbildes sollte daher in die richtigen Pfeiler, wie z.B. Glaubwürdigkeit, Respekt, Vertrauen, Teamgeist und Agilität investiert werden, damit eine kontinuierliche Stärkung der Kultur gelingt.

Im besten, vorbildlichen Fall fördert sie den Erfolg und die Zukunftssicherheit einer Organisation und ist damit eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften zum Nutzen der Kunden, der Mitarbeitenden, des Unternehmens und aller Beteiligten im Business-Ecosystem.

Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter

Das Wort «Unternehmenskultur» ist wohl eines der am häufigsten benutzten der Arbeitswelt der letzten Jahre, denn sie hat endlich an Bedeutung gewonnen – und das ist gut so.

Die Kultur einer Organisation wird zunächst über das Handeln, das Vorleben, das Entscheiden und Führen des obersten Managements geprägt. Die Werte, die seinem Handeln zugrunde liegen, sowie die Regeln und Normen, die es in das Unternehmen einbringt, gestalten die jeweilige Kultur. Sie kann demnach also nur über sogenannte «materielle Erscheinungsformen» wie Systeme, Verhalten, Kommunikation oder Erscheinungsbild objektiv gemessen und verändert werden. Und diese pflanzen sich fort bis in alle Ebenen. Mitarbeitende werden dem entsprechend ausgesucht, Stellen danach besetzt und es entstehen Denkmuster, die alle zusammen die Unternehmenskultur formen oder die bestehende Kultur stärken.

Die dazugehörigen Werte jedoch wandeln sich – wenn überhaupt – nur langsam und machen Neuerungen schwierig. Auch Verhaltensmuster und Gewohnheiten sind schwer zu verändern, denn der Mensch liebt es zu bewahren, was er gewohnt ist. Hinzu kommt die Prägung der Organisationen durch die aktuellen evolutionären Veränderungen. Vorhersagen werden schwieriger und bei grossen Zielperioden helfen langfristige Pläne immer weniger. Was Unternehmen daher im digitalen Zeitalter brauchen, ist eine Kultur der schnellen, menschenzentrierten Veränderungsfähigkeit.

Dabei haben Werte weiterhin Bestand, auch wenn sich Produkte und Prozesse ändern und agil angepasst werden müssen. Hierbei die Balance zu halten, ist im Kern die Aufgabe einer zeitgemässen Unternehmenskultur in der New Work. Mit langfristigen Orientierungen zum «Why» und flexiblem Alltagsgeschäft muss also in zwei Geschwindigkeiten gearbeitet und in beide Richtungen investiert werden. Dabei besteht die Herausforderung darin, für den agilen Teil des Arbeitens die Voraussetzungen zu schaffen, die Organisation dynamisch agieren zu lassen und auf dem Wege die Lust und Fähigkeit an der Veränderung zu fördern.

Wie verändert man nun die Unternehmenskultur? Die Challenge für Führungskräfte wächst.

Ich sehe die Kultur einer Organisation als ein System, das ins Schwingen gebracht werden muss. Es entsteht nicht nur durch das Management, welches ein Abbild seiner persönlichen Haltung in das Unternehmen bringt und es damit formt. Es wird auch durch Leitbild, Mission, Strategie sowie durch viele Akteure geprägt und mitgestaltet.

Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von „Techniken“, wie man die Kultur pflegen kann. Hierzu gehören die Kommunikation, Informationspolitik, Umgang mit Innovationen, Führungsvision, Feedbackkultur u.v.m. Diese müssen immer wieder auf den Prüfstand und mit Vorbild gelebt werden. Entscheidend aber ist, wie der Dialog und die Mitgestaltung aller gesichert ist. Hier ist ausdrücklich das Management gefragt und muss gemeinsam mit Haltung und persönlichem Einsatz eine Unternehmenskultur prägen und leben. Gelingt das den einzelnen Führungskräften nicht, existiert z.B. nicht genug Führungsstärke oder stehen konstant nur die eigenen Ziele im Fokus, sind sie auf Dauer fehl am Platz. Neben der Verantwortung für das Business müssen Leader als «Sinn-Vermittler“ und „Platzanweiser“ für ihre Mitarbeitenden agieren und zwischen Unternehmensmission und praktischer Umsetzung wirken.

Kultur und klassische Transformationsprozesse spielen eng zusammen, denn Unternehmen begegnen bewegenden oder disruptiven Veränderungen, z.B. durch Fusionen, tiefgreifende Digitalisierungen oder durch wirtschaftliche Probleme. Hierfür ist eine gesunde kulturelle Basis des Unternehmens existenziell. Business-Development ist immer auch ein Grossereignis für die Unternehmenskultur und in der Vergangenheit wurde zugunsten des wirtschaftlichen Faktors manchmal wenig über Unternehmenskultur nachgedacht. Stattdessen standen bei Change-Management-Prozessen lange die kaufmännischen, logistischen und fachbezogenen Fragen im Vordergrund, so dass die erwarteten Effekte nachhaltig unter Druck gerieten. Eine nicht beachtete heterogene Unternehmenskultur konnte, oft auch unbewusst und im Nachhinein, damit den Erfolg untergraben. Im Ergebnis arbeiteten Teams nicht zusammen, das Silo-Denken verschärfte sich und bestimmte weiter den Unternehmensalltag, Enttäuschungen und Verluste waren die Folge.

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Organisational Culture Change, Inspirational work place

Kultur kann sich jedoch ändern und diejenige von Unternehmen oder von Alt- vs. Neu-Bereichen durchaus „fusioniert“ werden. Am Anfang stehen gegenseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich kennenzulernen und zu würdigen, was den Anderen auszeichnet. Das sollte mit verschiedenen Massnahmen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten gut geplant und überwacht werden.

Begleitet wird die Umsetzung von einer Kommunikationsmatrix und dem Würdigen von Teilergebnissen. Standardisierte Kulturaudits können dabei helfen. Mitarbeitendenbefragungen und andere soziologisch gestützte Methoden nützen ebenso bei der Erhebung, wie die Auswertung und Auswahl von Komponenten einer zukünftigen Unternehmenskultur mithilfe eines glaubwürdigen und transparenten Vorgehens.

Ein weiteres wirkungsvolles Instrument ist eine „Kultur-Strategiemap“, die viele Stichwörter aus dem kulturellen Alltag der Organisation enthält. Sie erlaubt einen Überblick über das «Kultur-Spielfeld» und alle relevanten Standards, auf denen die Unternehmenskultur gelebt wird und benennt die wichtigen Felder. Damit ermöglicht sie eine Spiegelung des Unternehmens und es können die kulturverändernden Projekte und Themenfindung sorgfältig geplant werden.

Und warum ist Culture Change eigentlich so schwer? Gibt es ein Erfolgsrezept?

Bevor Strukturen, Rollen, Prozesse und Regeln auf den Prüfstand gestellt und ggf. verbessert, ergänzt oder abgeschafft werden, empfehle ich, die hinter der Organisation stehenden mentalen Modelle zu analysieren. Wieviel Hierarchie und Strahlkraft braucht die Organisation? Wie ist das generelle Führungsverständnis? Gibt es eine positive Fehlerkultur? Sind die Grundsätze von Vertrauenskultur akzeptiert? Wo müssen Entscheidungen getroffen werden? Ist eine eher zentrale oder dezentrale Struktur bevorzugt?

Bei dem konkreten Umsetzungsprozess geht es dann um die:

• Evaluation und Analyse
• Planung und Identifikation der Themenfelder
• Klärung von Rollen, Schnittmengen und Abgrenzungen
• Konzeption einer passenden, möglichst einfachen Aufbau- und Ablauforganisation
• Sicherstellung von Compliance
• Commitment zu nützlichen und wirkungsvollen „Spielregeln“
• Entwicklung eines zeitgemässen Führungsverständnisses
• Generierung von mentalen und strukturellen Voraussetzungen für eine Agilität

Gut anfangen kann jeder: Ein Leitbild oder Führungsgrundsätze ausarbeiten lassen, eine Management-Tagung dem Thema widmen, dann eine Workshop-Kaskade durch das ganze Unternehmen – aber wie macht man danach sinnvoll weiter? Wenn man so oder so ähnlich begonnen hat, wird es schwierig, dem gemachten Anfang eine gute Fortsetzung folgen zu lassen. Manche solcher Kulturprojekte schlafen ein und die Beteiligten befinden, dass man sich nach den ganzen zeitaufwändigen Diskussionen endlich mal wieder um das Tagesgeschäft kümmern müsse. Die Erfahrung zeigt jedoch: Kultur ist ein beständiges Element. Wenn es gelingen soll, diese zu verändern, dann nur über einen sehr langen Zeitraum. Eine Faustregel ist: Für die Implementierung einer Strategie braucht es ca. 100 Tage, für die Anpassung der Strukturen an die neue Strategie braucht es etwa ein Jahr, die Anpassung der Kultur hingegen braucht bis zu fünf Jahre.

Wie nachhaltig die Kultur durch einen Führungsstil geprägt werden kann, zeigt dieses Beispiel: In einem KMU hat es vor über einem Jahrzehnt eine erfolgreiche, aber gleichzeitig sehr autoritäre Führungsperson im Topmanagement gegeben. Sie «regierte» mit autoritärem Führungsstil. Auch nach über zehn Jahren, als besagte Person längst nicht mehr im Unternehmen tätig war, war noch Angst im Team zu spüren. Sie hatte sogar Auswirkungen auf Personen, die erst deutlich nach dem Weggang dieser Führungskraft eingestellt wurden. Bis heute werden Fehler nicht offen besprochen und die Mitarbeitenden scheuen sich, ihre eigene Meinung zu vertreten. Ausserdem kursierten weiterhin wilde Geschichten über die damalige Führungskraft. Es wird viel Geduld, Zeit, sensitiven Dialog und Führungsgeschick brauchen, um die Teamkultur neu aufzustellen.

Einen Erfolgsgaranten für einen kulturellen Wandel gibt es leider nicht, da jedes Unternehmen seine Prägung durch sehr unterschiedliche Aspekte erlebt. Die gute Nachricht: Es gibt viele anwendbare Tipps und Erfahrungen für das Gelingen eines Culture Changes. Hier eine Auswahl:

• Der Culture Change sollte nicht losgelöst, sondern strategiebasiert stattfinden.
• Das Top-Management steht voll hinter dem Culture Change, lebt ihn und ist Vorbild.
• Zwischen Ursache und Wirkung wird unterschieden.
• Alle Mitarbeitenden werden eingebunden.
• Die Führungskräfte übernehmen Verantwortung, stellen sich selbst auf den Prüfstand.
• Es wird regelmässig informiert und kommuniziert.
• Kontinuität zahlt sich aus.

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Maritz Motivation Solutions

3 Foundational Elements to Planning Culture Change

Eine Unternehmenskultur lässt sich systematisch verändern, sodass sie neue Anforderungen an eine Organisation optimal unterstützt. Im Zentrum steht dabei die Frage, ob die Unternehmenskultur «Ready to change?» ist. Denn der Culture Change ist kein theoretisches Szenario, sondern ein vitaler Entwicklungsprozess, bei dem es gelingen sollte, alle Mitarbeitenden mit auf die Reise zunehmen. Die HR-Funktion kann hierbei Partner, Unterstützer und wichtiger Treiber sein. Sie agiert sogar in einer Doppelrolle: Zum einen ist sie mit Blick auf die strategische Agenda eines Unternehmens die Expertin, denn sie muss die Anpassung des personalwirtschaftlichen Instrumentariums sicherstellen, wie z.B. neue Karrieremodelle, Talentmanagementsysteme oder neue Jobprofile. Zum anderen ist der HR-Bereich gleichzeitig gefordert, sich selbst als Vorreiter weiterzuentwickeln und auszuprobieren, um einen kulturellen Wandel vorzuleben.

Fazit

Im volatilen Wirtschaftsumfeld bleibt inzwischen keine Zeit mehr für langfristige Veränderungsprojekte oder eine Eins-nach-dem-anderen-Umsetzung. Daher bedarf es einer grundlegenden Veränderung im Mindset und im Kulturverhalten, denn das Managen von Veränderungen in Organisationen ist längst vom befristeten Projekt zum dauerhaften Thema geworden und die Unternehmen haben die Notwendigkeit erkannt. Doch an manchen Orten bleibt es ein schwieriges Unterfangen, das am Widerstand der Beteiligten, an mangelnder Kommunikation oder fehlendem Knowhow zu scheitern droht. Um den Kulturwandel zum agilen Unternehmen zu gestalten, sollte daher eine wichtige Voraussetzung geschaffen werden: Wer von den Vorteilen agiler Verhaltensweisen profitieren will, muss zu einem tiefgreifendem Kulturwandel bereit sein und das mit aller Konsequenz.

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    Über den Autor

    Ines Doherr

    Die Human Ressource beschäftigt die Betriebswirtschafterin schon ihr Berufsleben lang. Nach ihrem Pädagogik-Studium begann sie ihren Praxiseinstieg zunächst als Lehrerin für Deutsch und Mathematik. Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung wechselte sie nach über zehn Jahren zu einem Dienstleistungsunternehmen und verantwortete als HR-Projektleiterin mehrere Jahre das Change Management internationaler KMU und Grossunternehmen der Automobilzuliefererindustrie in Deutschland. In den zurückliegenden zehn Jahren war die Generalistin als Personalverantwortliche in unterschiedlichen Unternehmen tätig und kennt alle Facetten der Personalarbeit in Deutschland und der Schweiz. Ihre Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen im strategischen und operativen HRM, in der Begleitung von Transformationsprozessen sowie dem Leadership-Management. Ihr umfangreiches Wissen sowie ihre breiten Erfahrungen gibt Ines Doherr seit vielen Jahren als Dozentin und Referentin weiter. Die leidenschaftliche HR-Expertin ist heute auf den Bereich „Digital Leadership & Transformation“ spezialisiert.