Vier Pfeiler eines sicheren Wandels

In den letzten Jahren hatte ich die Gelegenheit, viele organisatorische Change-Projekte mitzuerleben. Unabhängig von Branche, Organisation und Umfang hatten alle diese Projekte etwas gemeinsam: Die betroffenen Mitarbeitenden reagierten mit Verunsicherung und oft auch mit Ängsten auf die Veränderungspläne. 

Ebenso oft steht die Unsicherheit dem erwünschten Erfolg der Veränderung im Weg. Wie kann man also diesen Effekt vermeiden oder abmildern? Warum soll ein Wandel sicher sein? in der Phase der Unsicherheit liegt ja auch viel Innovationspotenzial. Dort entstehen die bahnbrechenden Neuerungen, die es möglich machen, der Organisation eine neue Form zu geben oder ein neues Produkt zu entwickeln – wenn sich die Menschen im Veränderungsprozess sicher fühlen. Darauf gehe ich in diesem Artikel ein.

Was passiert in Phasen der Veränderung mit den Menschen in der Organisation?

Aus der Veränderungstheorie wissen wir, dass die beschriebene Reaktion normal ist. Und doch bin ich sicher, hier liegt für viele Veränderungsinitiativen viel Potenzial begraben. Denn die Phase der Verunsicherung wird für das Projekt und die Mitarbeitenden bedrohlich und auch schmerzhaft, wenn die Verunsicherung nicht anerkannt wird und die Mitarbeitenden sich selbst überlassen bleiben. Genau dann verliert die Organisation in der Veränderungszeit unglaublich viel Energie und Ressourcen.

Die Mitarbeitenden versuchen in dem Moment, alles zu tun, um wieder Sicherheit zu erlangen, also investieren sie viel Zeit und Kraft, um herauszufinden, was denn genau die Pläne sind, wie sie persönlich betroffen sein könnten und wo sie in Zukunft organisatorisch angehängt sein werden, ja, was nach der Veränderung ihre Rolle sein wird.

Das ist der Moment, in dem von aussen spürbar ist, dass die Organisation im Wandel und vor allem mit sich selbst beschäftigt ist. Die Erbringung der Leistung wird manchmal sogar nebensächlich, was zu einem Absinken der Kundenzufriedenheit und zu neuen Schwierigkeiten in der Organisation führen kann.

Die Frage, die es in jedem Veränderungsprojekt zu klären gilt, ist:
Wie kann ich den Mitarbeitenden Sicherheit in diesem Veränderungsprozess geben?

Mit Sicherheit meine ich nicht eine Vorwegnahme von Entscheidungen oder Zusicherungen, die vielleicht nicht erfüllt werden können. Für mich zeichnet sich ein sicherer Wandel für die Mitarbeitenden durch die vier Eckpfeiler aus:

• Gestaltungsmöglichkeit
• Transparenz
• Verbindlichkeit
• Soziale Verbundenheit

Es ist ein Grundbedürfnis des Menschen, sich zu entfalten und zu gestalten – Gestaltungsmöglichkeiten zu haben. Nach der Ankündigung eines Veränderungsprojekts geraten die Mitarbeitenden hier in ein Vakuum. Die meisten können nur untätig warten, bis die nächste Projektkommunikation kommt und hoffen, dass sie ihren Job behalten oder die neuen Anforderungen erfüllen können.

Gestaltungsmöglichkeit

Das Bedürfnis, zu gestalten aber bleibt ja vorhanden, also wird diese Gestaltungsenergie in die Szenarienbildung investiert. Was könnte mir passieren? Wo könnte ich organisatorisch angehängt sein? Wer wird mein neuer Chef sein? Welche Alternativen habe ich intern und extern? Diese Szenarien bilden die Mitarbeitenden alleine oder in ihren Teams. Doch in den meisten Fällen losgelöst von dem eigentlichen Veränderungsprojekt. Das heisst, die ganze Energie verpufft in virtuellen (Schreckens-)Szenarien, anstatt dass sie genutzt wird.

Warum sollen denn die Mitarbeitenden nicht am Veränderungsprozess beteiligt werden und ihre Inputs einbringen? Sie sind doch die Experten für ihre Prozesse und ihre Arbeit und wissen meist genau, wo das Optimierungs- und Veränderungspotenzial liegt.
Hier liegen die Ideen für Innovationen.

Transparenz

Um die Mitarbeitenden in das Projekt einzubeziehen, braucht es jedoch Transparenz. Einerseits über die Beweggründe für die Veränderungen. Sagen Sie den Mitarbeitenden, wie es genau um die Firma steht. Machen Sie ihnen klar, welche finanziellen Schwierigkeiten, welche Herausforderungen die Firma am Markt zu bestehen hat, wie sich die Kunden verändert haben oder was die Konkurrenz macht. Konfrontieren sie die Mitarbeitenden mit den Fakten. Wenn die Menschen in der Organisation den Ernst der Lage verstehen, dann können sie ihre Gestaltungsenergie direkt in die Lösungsvorschläge zugunsten der Organisation einbringen. Schliesslich wollen die Mitarbeitenden ja auch, dass die Organisation weiterbesteht. So besteht die gute Chance, dass sich Lösungen abzeichnen, die breit abgestützt sind, von allen mitgetragen werden und nachhaltig umgesetzt werden können. So entsteht auch die dringend benötigte Transparenz über den eigentlichen Veränderungsprozess und die geplanten Schritte in ihm.

Verbindlichkeit

Neben der Transparenz braucht es nun Verbindlichkeit. Manche Organisation hat das Prinzip verstanden, dass Mitarbeitende an der Lösungssuche beteiligt werden sollen. Doch passiert dann hier oft ein Kardinalfehler. Die Lösungsvorschläge werden mit viel Energie z.B. in Grossgruppenveranstaltungen erarbeitet. Danach herrscht aus dem Projekt Stille. Keine Information mehr darüber, was mit den Vorschlägen passiert. Die Mitarbeitenden fühlen sich umso mehr nicht ernst genommen und in Zukunft werden sie ihre Energie lieber in die eigene Szenarienbildung investieren, anstatt in die effektive Gestaltung des Neuen. Das muss nicht sein.

Seien Sie in Ihrem Projekt verbindlich. Wurden in den Kommunikationen Versprechungen gemacht, halten Sie diese.

Nicht eingehaltene Versprechen nähren die Unsicherheit und die Angst unter den Mitarbeitenden. Haben Sie versprochen, bis zu einem bestimmten Zeitpunkt Lösungen zu präsentieren und haben noch keine Ergebnisse? Dann lassen Sie bitte den Kommunikationstermin nicht einfach verstreichen oder ohne Begründung verschieben. Seien Sie auch hier transparent. Sagen Sie, was bisher geschah und was die nächsten Schritte sind und dann wann Sie nun unter Einbezug der neuen Rahmenbedingungen denken, über die nächsten Schritte informieren zu können. Das gibt den Mitarbeitenden die Sicherheit, dass das Management den Prozess im Griff hat und nichts aus dem Ruder läuft.

Soziale Verbundenheit

Sowieso ist es gut, in Phasen der Veränderung als Führungscrew für die Mitarbeitenden sichtbar und spürbar zu sein. In der Unsicherheit haben wir Menschen das Bedürfnis, uns in einer Gruppe sozial verbunden zu fühlen. Das trägt uns durch schwierige Zeiten. Das Besprechen der (Schreckens-)Szenarien miteinander ist eine Art, wie die Mitarbeitenden dieses Bedürfnis ausleben. Es bilden sich Gruppen, die sich gegenseitig trösten oder Sicherheit geben. Oft geht das aber leider an den Vorgesetzten vorbei, weil diese im Veränderungsprojekt engagiert sind und die Mitarbeitenden sich selber um sich kümmern müssen.

Schaffen Sie Möglichkeiten, wie auch in schwierigen Zeiten oder in Zeiten des Umbruchs soziale Verbundenheit im Team oder mit der Organisation erlebt werden kann. Die Menschen wollen genau jetzt spüren, dass die Organisation noch tragfähig ist. Dann sind sie auch in dieser Zeit in der Lage, sich einzubringen und ihre Arbeit zu machen.