Welche Herausforderungen bringt die digitale Transformation für's HR?

Personalentwickler & Digicomp-Kursleiter Claudio Vuono hat sich Gedanken zu den aktuellen Herausforderungen im HR und Personalentwicklung gemacht und ist insbesondere der Frage nachgegangen, wie sich die digitale Transformation auswirkt und wie man am Besten damit umgehen kann.

AutorClaudio Vuono
Datum10.01.2019
Lesezeit15 Minuten

Peter Sellers sagte mal: «Zukunftsforschung ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es einen juckt.» Ich weiss ehrlich gesagt nicht, was mich in 10 oder 20 Jahren juckt und wie es zuhause oder im Büro dann ausschauen wird. Nicht jucken sollte mich und uns hingegen das Hier und Jetzt.

Denn jetzt stellen wir die Weichen, die das Morgen mitbestimmen. Und das ist der erste Grundgedanke, den ich Ihnen und mir selber mitgebe:

Zukunft ist nicht etwas, das einfach kommt. Zukunft ist durch uns alle formbar und gestaltbar.

Wenn man Leute fragt, was ihnen Angst macht, dann kommen unglaublich viele Themen: Digitalisierung, Globalisierung, Spannungen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft. Die Liste könnten wir schier endlos weiterführen. Ich glaube, allen genannten Stichworten ist etwas gemeinsam: Es geht immer um eine Form von Veränderung. Veränderung macht Angst. Veränderung gab es schon immer. Was aber ist heute anders?

Das Tempo der digitalen Transformation ist enorm

Da ist einmal die Geschwindigkeit, mit der die Veränderungen kommen. Das macht vielen zu schaffen. Man rennt den Veränderungen und Innovationen nach und kaum hat man die eine verdaut, kommt die nächste. Dirk Helbling, Physiker und Soziologe sagt dazu, dass wir vor einem fundamentalen gesellschaftlichen Umbruch stehen, der schneller verlaufen wird als die industrielle Revolution.

Zweitens entwickelt sich diese Transformation exponentiell und betrifft zeitgleich extrem viele Bereiche unserer Gesellschaft.

Man kann der digitalen Transformation – um es mal so zu sagen – nicht mehr entrinnen: Weder beruflich noch im täglichen Leben.

In einem Gespräch verglich das eine Kollegin mit einem Tsunami.

Disruption ist das passende Wort

Disruption bricht bestehende Strukturen und Organisationen auf. Innovationen verdrängen bestehende Technologien, Produkte oder Dienstleistungen. Das klingt sehr martialisch. Gefährlich daran ist, dass sich viele machtlos fühlen; denn das alles geschieht mit oder ohne uns. «Der gegenwärtige Mensch fühlt sich nicht nur ohnmächtig, weil er die derzeitigen revolutionären Veränderungen entweder nicht versteht oder nicht verdauen kann. Das Gefühl der Ohnmacht hat vor allem darin seinen Grund, dass der Mensch mit immer grösser werdenden Bürokratien zu tun hat, die alle unpersönlich sind». Das schrieb Erich Fromm, Psychoanalytiker, der zwischen 1900 und 1980 lebte.

Als ich das so las, dachte ich mir: Und dann beginnst du nach Lösungen zu suchen, beginnst Slides zu pinseln, versuchst möglichst businessmässig was Gescheites zu schreiben, dabei wären die Lösungen manchmal so nah, unkompliziert und mit Mehrwertpotential. Das gilt ganz grundsätzlich und beim Lesen der Worte von Erich Fromm im Besonderen: Wir lesen von Ohnmacht, von Bürokratie, von Unpersönlichkeit. Das stimmte vor 40 Jahren und das stimmt noch heute. Und das alles ist nicht gottgegeben.

Was also tun? Gestalten Sie Arbeitswelten, in denen Menschen einander begegnen können, einem Marktplatz gleich. Ein Marktplatz von Ideen, Erfahrungen, Wissen, Kreativität.

Egal, wie gross ein Unternehmen ist, sorgen Sie für persönliche Begegnungen.

Jeder. Immer. Alles

Im August 2016 las ich einen interessanten Artikel im «Stern». Er handelte vom Team in der Notaufnahme des Unispitals Jena, das sich dem Motto «Jeder. Immer. Alles» verschrieben hat. Jeder Arzt in der Notaufnahme ist in der Lage, chirurgische und internistische Krankheiten zu diagnostizieren und danach mit der Behandlung zu beginnen. Alle Ärzte müssen sich deshalb auch in Neurologie, Psychiatrie, Intensivmedizin, Nasen-Ohren-Heilkunde und Dermatologie auskennen. Der Leiter der Notaufnahme, Christian Hohenstein meint dazu: «Alle sind fachlich breit aufgestellt, damit jeder jedem helfen und jeder immer jeden Fall übernehmen oder einspringen kann». Hohenstein arbeitete früher in einer Notaufnahme der alten Schule mit getrennten Fachdisziplinen: «Wenn draussen Glatteis war und die Leute reihenweise mit gebrochenen Handgelenken kamen, wusste ich als Chirurg nicht mehr, wohin mit der Arbeit. Die Internisten haben sich derweil gelangweilt. Das läuft bei uns in Jena jetzt anders».

Dieser Artikel hat mich fasziniert. Mein erster Gedanke war: Wenn so etwas in der Medizin funktioniert, wo es um Menschenleben geht, dann muss das bei uns in der Wirtschaft erst recht gehen! Bei steigender Komplexität und Disruption, brauchen wir Menschen, die aufgrund breiter (und nicht nur vertiefter) Business Kenntnisse in der Lage sind, sich rasch in ein Thema einzudenken und daran mitzugestalten. Das bedeutet: Ganzheitlich denken, Mitverantwortung übernehmen und die eigenen Stärken in ein Team einbringen, das Mehrwert generiert. Wir brauchen vermehrt «T-Shaped Professionals». Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vereinen die Stärken des Generalisten und des Spezialisten. Aber: Es braucht noch mehr als das.

Wissen, Erfahrung, Haltung

Natürlich ist Erfahrung wichtig. Natürlich ist Wissen wichtig. Immer wichtiger aber wird Geisteshaltung oder Neudeutsch: Mindset. Wer heute in dieser disruptiven VUCA-Welt bestehen will, braucht ein entsprechendes Mindset; und zwar ein Agiles.

Agiles Arbeiten ist nicht immer angebracht oder sinnvoll, agiles Denken hingegen schon.

Stephen Hawkins soll einmal gesagt haben «Intelligenz ist die Fähigkeit, sich dem Wandel anzupassen». Genau darum geht es, wenn wir von Agilität sprechen. Hören wir damit auf, Mitarbeitende mit Wissen vollzustopfen. Wir brauchen Menschen, die soziale und emotionale Fähigkeiten haben, die nicht verkürzt denken, die mit Spannungsfeldern umgehen können, die lernen, anders zu denken. Und das ist übrigens keine Frage des Alters! Die wertvollsten Momente im täglichen Arbeiten erlebe ich dann, wenn ich interdisziplinär mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Teams an einem Thema arbeite. Ich lerne nicht nur von anderen, ich gebe auch meine Ideen und Meinungen ins Kollektiv rein. Zudem sind wir in aller Regel schneller, umfassender und es macht mit anderen einfach mehr Spass, als alleine am Bürotisch über einer Fragestellung zu brüten. Ich glaube daran, dass die Haltung, die sich hinter dem Wort Agilität verbirgt, tatsächlich helfen kann, mit unserem Wandel, der vor allem sprunghaft und irrational ist, angemessener und ruhiger umzugehen. Ich vergleiche es gerne mit einem Orkan. Wo ist es am ruhigsten, wenn der Orkan tobt, alles mitreisst und verändert? In seinem Auge.

Um kreative und agile Mitarbeiter halten zu können, muss man sie machen lassen

Agil denkende und handelnde Menschen haben auch entsprechende Erwartungen an ihr Arbeits- und Lebensumfeld. Es sind – und diese Erfahrung mache ich – durchwegs verantwortungsvolle Menschen, die man nicht an der kurzen Leine halten darf. Sie sind oft auch kreative Talente. Die muss man machen lassen. Und um die zu gewinnen und halten zu können, müssen Sie etwas tun. Da reicht ein bisschen Google-Style-Möblierung nicht. Da reicht es nicht, metaphorisch gesprochen, «die Firmenfassade ein wenig bunt zu streichen». Menschen sind nicht dumm. Sie müssen spüren, dass nicht nur die Fassade modernisiert wird, sondern vor allem im Kern Hand angelegt wird. Und oft geht es nicht um Revolution, sondern um Evolution. Geschichte wird fortgeschrieben. Bauen Sie auf Ihrer Vergangenheit auf, ohne sie zu verklären. Behalten Sie das Gute, wagen Sie das Neue. Aber kopieren Sie nicht andere. Am Ende ist wichtig, dass ein in sich stimmiges «Big Picture» sichtbar wird, in dem Ihre Unternehmung nicht bis zur Unkenntlichkeit kaputt verändert, sondern für die Zukunft fit getrimmt wurde. Dazu gehören zeitgemässe Arbeits- und Lernumgebungen, die inspirieren und nicht einengen. Letztlich müssen Menschen erkennen: Ihnen ist es ernst. Das wirkt glaubwürdig und schafft Vertrauen.

Letzthin sah ich in einem Blogbeitrag in LinkedIn eine Folie aus einer Studie der Uni St. Gallen. Betitelt war sie mit «Vertrauen zieht Talente an (und lässt sie bleiben)». Und weiter unten war zu lesen, dass heute immer mehr Menschen nach Arbeitgebenden suchen, mit einem Ruf für Nachhaltigkeit und vertrauenswürdigem Umgang mit allen Stakeholdern.

Ökonomisch gesehen sind Mitarbeitende, die gekommen sind, um zu bleiben, ein klarer Vorteil. So sehe ich das. Natürlich sind Unternehmen, die – um es etwas pointiert zu formulieren – das moderne «Söldnertum» betreiben, auch erfolgreich. Ich sage nicht, dass auf Zeit angestellte Fachspezialistinnen und Fachspezialisten nicht professionell arbeiten. Solchen Unternehmen entgleiten aber über kurz oder lang die Personalkosten, weil sie ein ständiges Kommen und Gehen von Menschen aufweisen und nie wirklich zur inneren Ruhe kommen. Darüber hinaus wird der Aufbau einer gemeinsamen Denke und Identität so immer schwieriger. Das ständige Outsourcen von Diensten ist bei Grossunternehmen ebenfalls eine Kostenfalle. Die Ersparnis mag kurzfristig interessant und spürbar sein, langfristig glaube ich auch hier daran, dass die Kosten wieder steigen – nicht zuletzt um die Opportunitätskosten. Nicht wenige Grossunternehmen betreiben heute deshalb wieder Insourcing. Deshalb: Handeln Sie nicht ökonomisch verkürzt. Denken Sie weiträumiger. Wer als Unternehmen eine gewisse «innere Stabilität» aufbauen kann und glaubhaft nachhaltig nach innen und aussen wirkt, zieht Talente und überhaupt spannende Menschen an. Die bleiben meist auch, weil sie nicht mehr, sondern Anderes suchen. Ein solches Unternehmen ist besser in der Lage, mit der Instabilität im Umsystem umzugehen. Mitarbeitende, die gekommen sind, um zu bleiben, werden auch eher zu echten (und profitablen) Markenbotschaftern, die mehr als 0815-Arbeit leisten, weil sie das Unternehmen von innen her verstehen, den «Stallgeruch» kennen, die DNA aufgesogen haben, sich irgendwann auch als Mit-Unternehmerinnen und Mit-Unternehmer verstehen. Das färbt aufs Unternehmen ab, das wirkt nach innen und nach aussen. Agilität hat übrigens nichts mit ständigem Jobwechsel zu tun, wie das einige glauben. Sie können nämlich die immer gleiche unflexible Denkhaltung auch auf Wanderschaft in die vielen Unternehmen mitnehmen. Und Agilität hat auch nichts mit Alter zu tun. Agilität ist ein grundsätzliches Mindset. Sorgen Sie dafür, dass gute Leute bleiben, sich innerhalb des Unternehmens bewegen, mit anderen zusammenarbeiten. So lernen sie und entwickeln sich. Da entstehen mitunter spannende neue Konstellationen und Skills.

Sorgen Sie für Ruhe

Ich habe eingangs geschrieben, dass wir in einer hoch disruptiven Zeit leben, dass für viele Menschen die vielen Veränderungen und die Geschwindigkeit, mit der sie daherkommen, schwer verdaubar sind. Viele fühlen sich, als würden sie auf Sand gehen. Ihnen fehlt der sichere Halt auf festem Boden. Wir lehren Agilität nicht, indem wir Menschen ins Wasserbecken werfen und «Schwimm!» rufen. Wir lehren Agilität nicht, in dem wir innerhalb des Unternehmens auch aufs Gaspedal drücken, weil das draussen die anderen auch tun. Nein: Sie müssen durch nachvollziehbare Regeln für ein Spielfeld sorgen, in dem man sich blind bewegen kann. Sie sorgen gemeinsam mit der Linie für so viel Stabilität wie nötig, damit der energetische Fokus der Mitarbeitenden nicht auf Hindernissen sondern auf Opportunitäten, Fragen und Herausforderungen liegen kann. Sie sorgen sozusagen für das «Auge im Orkan».

Sorgen Sie für Glaubwürdigkeit

Was hält ein Unternehmen zusammen? Wenn es nur noch ein schönes Logo ist, weil es die glaubwürdig gelebten Werte längst nicht mehr gibt und das Personal jederzeit austauschbar ist, dann verliert jede noch so erfolgreiche Marke irgendwann ihre Magie, ihren Glanz. Das ist dann nicht selten der Anfang vom Ende, weil das Unternehmen beliebig wird. Wollen wir beliebig sein? Die Antwort erübrigt sich. Ich denke, jedes Unternehmen möchte sowohl digital aus auch im persönlichen Kontakt klar konturiert wahrgenommen werden. Dazu brauchen wir interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen und die sich als Markenbotschafter verstehen. Ein Unternehmen an sich hat keine Kultur. Die Kultur entsteht aber durch etablierte Werte und Mitarbeitende, die das Unternehmen beleben. Das hat mit Esoterik wenig zu tun. Es ist ziemlich handfest und bedeutet für Sie: Sorgen Sie für klare Werte, sorgen Sie für Glaub-Würdigkeit. Sie sind als Menschen in HR und Personalentwicklung dafür mitverantwortlich.

Wir erleben täglich, welche Blüten Globalisierung, Disruption und die damit einhergehenden Ängste in unserer Gesellschaft treiben: Politische Polarisierung, Schwarz-Weiss-Denke, Rückzug ins Kleinräumige. Wir sollten in unseren Unternehmen genau das Gegenteil davon tun: Bringen Sie Menschen zusammen, sorgen Sie für interdisziplinäres Arbeiten und für Diversität, lassen Sie Jung und Alt gemeinsam arbeiten, reissen Sie Silos runter, geben Sie Menschen Mitverantwortung, schaffen Sie Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung, lassen Sie Fehler zu. Wir tun damit nicht nur Gutes fürs Unternehmen, sondern auch für die einzelnen Menschen und letztlich für eine Gesellschaft, die genau mehr solcher Menschen braucht. Und gehen Sie als HR bzw. Personalentwicklung mit gutem Vorbild voraus: Silodenken ist in Grossunternehmen ein steter Begleiter. Arbeiten Sie – grade wenn es um Interdisziplinarität und die Kultur des Miteinanders geht – mit anderen Bereichen zusammen, zum Beispiel mit Corporate Social Responsibility, mit der Unternehmenskommunikation, dem Vertrieb, der Diversity usw. Werden Sie als HR-Mensch zum Gestalter und reduzieren Sie die Rolle des Verwalters auf ein Minimum. Um das bewerkstelligen zu können, müssen Sie zuerst über die eigenen Bücher gehen.

Stellen Sie sich selber die richtigen Fragen:

  • Sind Sie da, um Ressourcen zu managen oder um Menschen zu entwickeln?
  • Kennen Sie Ihre internen Kundinnen und Kunden?
  • Sprechen Sie deren Sprache? Verstehen Sie das Business oder stellen Sie sich auf den Standpunkt, Sie müssten nur was von HR begreifen?

Der Fokus eines agilen Unternehmens ist immer nach aussen gerichtet, zum Kunden hin. Denn ohne Kundinnen und Kunden kein Gewinn. Schauen Sie, letztendlich geht es immer um Menschen. Es sind Menschen, die Ihre Produkte und Dienstleistungen gestalten und es sind Menschen, die Ihre Produkte und Dienstleistungen kaufen, nicht Maschinen. Nutzen Sie die Digitalisierung geschickt, um Menschen Raum zu geben. Bringen Sie Menschen zusammen und staunen Sie, was sie zustande bringen, wenn man sie erst mal machen lässt.

Über den Autor

Claudio Vuono

In der Bildungsinnovation, in der Claudio während der letzten drei Jahre tätig war, profitierte er von seinen bisherigen Erfahrungen: als Betriebsökonom, als Personalentwickler. Er kennt die Leute, er kennt die Firmen-DNA. Und das ist essentiell, will man gehört und verstanden werden. In Learning & Development setzen wir den Menschen in den Mittelpunkt und entwickeln die richtigen Formate, um zeitgemäss und wirkungsvoll Wissen und Erfahrung weiterzugeben. Gibt es etwas Nachhaltigeres? Bildung ist Teil der Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens. Schon entdeckt? Heute arbeitet Claudio als Projektleiter Forschung und Kultur Engagements im Corporate Social Responsibility unseres Unternehmens. Für ihn eine logische Weiterentwicklung auf dem Weg, immer den ganzheitlichen Blick auf den Menschen und auf die Ökosysteme im Auge zu behalten. So anstrengend das erscheint: Es sollte das Ziel von allen sein, die im HR oder in L & D arbeiten, das Ganze im Blickfeld zu behalten.